Training Need Analysis (TNA)

TRAINING NEED ANALYSIS (TNA)

Analisa kebutuhan pelatihan dapat menjadi fase yang paling penting dari desain pelatihan karena keberhasilannya tergantung pada kolaboratif intensif antara pemangku kepentingan utama. Tujuan TNA adalah untuk memperjelas tujuan pelatihan, menerangi konteks organisasi, menentukan kinerja yang efektif dan penggeraknya, dan mulai menumbuhkan iklim belajar (Locke, 2009).

Kegiatan penting yang dilakukan dalam fase analisis kebutuhan, yaitu:

a. Conduct due diligence, adalah proses untuk memperjelas dan mengukur manfaat yang diharapkan dari pelatihan untuk individu, tim, dan unit tingkat yang lebih tinggi (divisi, organisasi, masyarakat). Tujuan dari proses ini adalah untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk memiliki dialog obyektif dan tidak memihak tentang apakah atau kapan solusi tertentu harus dilembagakan.

b. Define performance requirements, melibatkan menjelaskan, menggabungkan, dan mengontekstualisasikan proses dan kerja sama tim yang sangat penting untuk kinerja secara keseluruhan. Persediaan berorientasi tugas, wawancara insiden kritis, kelompok fokus, dan macam kartu bisa saling membantu nuansa faktor kunci - perilaku - dan kognitif.

c. Define cognitive and affective states, sebagai karyawan memberlakukan proses kinerja (mis penilaian situasi) mereka secara dinamis memanfaatkan dan merevisi (model mis mental, situasi kesadaran) mereka kognitif dan afektif (mis diri - Manfaat inisiasi, motivasi) negara. Desainer dibebankan dengan menciptakan solusi pelatihan harus menjelaskan dan bingkai negara-negara ini, tentukan mengapa dan bagaimana mereka memungkinkan kinerja yang efektif, dan menempa pengalaman instruksional yang tepat target mereka untuk pembangunan.

d. Define KSA attributes, selain membingkai proses inti dan negara kognitif dan afektif yang secara kolektif terdiri kinerja afektif, praktisi pelatihan juga harus menentukan model atribut. Atribut model menentukan determinan langsung dari kinerja seperti pengetahuan, keterampilan, dan sikap (KSA). Desainer pelatihan harus memanfaatkan persediaan terstruktur untuk pengembangan oleh solusi pelatihan. Sebagai contoh, deklaratif (yaitu apa), prosedural (yaitu bagaimana), dan strategis (yaitu mengapa) pengetahuan yang diperlukan untuk secara efektif melaksanakan proses kinerja harus didefinisikan. pengetahuan strategis sangat penting karena memungkinkan peserta untuk memahami mengapa dan kapan untuk menerapkan pengetahuan deklaratif (Kozlowski, Gully, Brown, Salas, Smith, dan Nason, dalam Locke, 2009).

e. Delineate learning objectives, langkah terakhir dalam kebutuhan pelatihan menganalisis melibatkan menggambarkan tujuan pembelajaran. Informasi yang dikumpulkan dari langkah sebelumnya dari proses analisis kebutuhan harus diterjemahkan ke dalam tujuan pelatihan, tujuan pembelajaran, dan memungkinkan tujuan. Dalam prakteknya, laporan tugas sering berubah menjadi tujuan pembelajaran dengan melengkapi mereka dengan informasi dan standar kinerja kontekstual.

DEVELOP TRAINING CONTENT

Tahap kedua merancang solusi pelatihan melibatkan serangkaian kegiatan yang dilakukan dalam mendukung pengembangan  konten pelatihan, yaitu:

a. Design learning architecture, sebuah arsitektur pembelajaran terdiri dari beberapa subsistem terintegrasi yang secara kolektif menyediakan kemampuan untuk merencanakan, pilih, penulis, urutan, dorongan, mengevaluasi, toko dan pembelajaran tambang konten, teknik, algoritma penilaian, profil KSA, dan catatan kinerja. Sebuah sistem manajemen skenario cerdas dapat diprogram untuk memberikan desainer instruksional, instruktur, dan peserta pelatihan dengan akses, alat, dan bimbingan yang diperlukan untuk membuat dan mengubah konten untuk mencerminkan tantangan operasional (Zachary, Bilazarian, Burns, dan Canon-Bowers, dalam Locke, 2009).

b. Forge instructional experiences, langkah yang paling penting dari pengembangan konten pelatihan melibatkan panduan dan percampuran pengalaman instruksional. Proses ini meliputi menguraikan manajemen rencana pembelajaran, panduan instruktur, dan bila perlu script rinci. 

Ketika jalur belum mencakup tepatnya mendefinisikan kronologi menyeluruh tunggal dari pengalaman, baris waktu acara alternatif yang paling efektif harus dipetakan untuk membantu menginformasikan skenario sequencing, penilaian, dan umpan balik. Konten dalam lingkungan kontrol pembelajar bahkan tinggi harus diurutkan sampai batas tertentu karena perkembangan struktur pengetahuan dan proses kinerja kompleks yang bergantung pada perolehan sebelumnya dan chunking pengetahuan dan keterampilan yang lebih mendasar (Anderson, dalam Locke, 2009).

c. Develop assessment tools, setelah pengalaman instruksional bermakna telah dipalsukan, alat penilaian dan teknik harus dikembangkan untuk mengoperasionalkan konstruksi pembelajaran kunci. Bimbingan yang paling mudah adalah dengan mengembangkan langkah-langkah standar konstruksi kesatuan; menilai beberapa hasil belajar dan proses kinerja; dan triangulasi pengukuran hasil melalui metode penilaian beberapa (Nunnally dan Bernstein, dalam Locke, 2009).

IMPLEMENT TRAINING

Implementasi adalah tahap kunci dalam proses pelatihan, sebagian karena terikat erat dengan sistem organisasi di mana pelatihan dilakukan. Lebih khusus, ada tiga kegiatan utama yang terkait dengan pelaksanaan pelatihan, yaitu:

a. Set the stage for learning, setting panggung untuk pembelajaran dimulai dengan memastikan pelatih yang dipersiapkan dengan baik untuk memudahkan pengiriman instruksi, mengenali dan menilai pembelajaran, dan memperkuat kinerja yang efektif ketika itu terjadi. Ada beberapa pendekatan untuk mempersiapkan pelatih untuk melakukan tugas mereka seperti pelatihan penilai kesalahan, kerangka pelatihan referensi, dan simulasi mental kegiatan instruktur.

Langkah kedua dalam setting panggung untuk belajar melibatkan mempersiapkan peserta pelatihan untuk perolehan KSA. Ini termasuk mengukur dan meningkatkan motivasi belajar trainee, self-efficacy, dan self-regulation (Colquitt, Lepine, dan Noe, dalam Locke, 2009). Setelah pelatih dan peserta pelatihan yang cukup siap untuk terlibat dalam pembelajaran, tujuan dari pelatihan harus dinyatakan dan dijelaskan. 

Langkah berikutnya menyatakan standar pembelajaran dan kinerja sehingga peserta memiliki tolok ukur yang tepat terhadap yang untuk mengukur pengembangan mereka. Selain menetapkan standar, pelatih harus mendiskusikan bagaimana peserta pelatihan harus mengejar tujuan. Peserta didik harus didorong untuk mengeksplorasi, mencoba, dan aktif membangun makna dari acara pelatihan.

b. Deliver the blended learning solution, tahap kedua dalam melaksanakan pelatihan melibatkan memberikan solusi blended learning. Ada tiga mekanisme untuk memberikan konten termasuk penyajian informasi, pemodelan, dan praktek. Informasi dapat disajikan melalui penggunaan kuliah, tugas membaca, studi kasus, dan diskusi terbuka. Konten spesifik apa yang dibahas ditentukan oleh KSA tertentu yang ditargetkan untuk pembangunan tetapi juga harus mencakup deskripsi dari kinerja yang efektif dan tidak efektif, kesalahan kerja umum, dan taktik untuk menghadapi tantangan bisnis.

c. Support transfer and maintenance, pelatihan sering disimpulkan ketika praktik dan penilaian yang lengkap. Hal ini sangat disayangkan karena pasca - tahap praktek menyediakan jendela peluang untuk meningkatkan perpindahan dan pemeliharaan pembelajaran.

Langkah terakhir dari pelaksanaan pelatihan melibatkan intervensi di tempat kerja untuk membantu memastikan transfer. Melibatkan manajer trainee dan pengawas untuk mendorong, mengakui, dan menghargai tampilan baru diperoleh KSA dapat membantu menumbuhkan iklim untuk belajar. Langkah-langkah juga harus diambil untuk meminimalkan delay antara pelatihan dan penggunaan operasional kemampuan baru.

EVALUATE TRAINING

Tahap akhir dalam merancang pelatihan yang sistematis melibatkan mengevaluasi apakah pelatihan itu efektif, dan yang lebih penting, mengapa hal itu efektif (atau tidak efektif) sehingga perbaikan diperlukan dapat dibuat. Sayangnya, banyak organisasi tidak mengevaluasi efektivitas pelatihan karena evaluasi dapat mahal dan sumber daya intensif. Oleh karena itu, sangat penting bahwa organisasi menilai efektivitas pelatihan dan menggunakan informasi yang dikumpulkan sebagai sarana untuk memperbaiki desain pelatihan.

Referensi:

Locke, E. A. (2009). Handbook of Principles of Organizational Behavior. United Kingdom: John Wiley and Sons, Ltd 

TRAINING (PELATIHAN) DAN DEVELOPMENT (PENGEMBANGAN)

TRAINING (PELATIHAN) DAN DEVELOPMENT (PENGEMBANGAN)

TRAINING (PELATIHAN)

Pelatihan adalah suatu kegiatan yang direncanakan oleh perusahaan/institusi untuk memfasilitasi proses belajar karyawan untuk mencapai kompetensi dalam pekerjaanya (Noe, dalam Yuwono dkk, 2005). Kompetisi ini meliputi pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dianggap penting untuk mencapai kinerja yang tinggi. Tujuan pelatihan yaitu agar karyawan dapat menguasai pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dilatih dalam program pelatihan sehingga dapat diaplikasikan dalam kegiatan mereka sehari-hari. Dari penjelasan itu kita dapat mengerti bahwa pelatihan merupakan suatu proses belajar.

DEVELOPMENT (PENGEMBANGAN)

            Pengertian tentang konsep pengembangan yang bermakna pertumbuhan atau realisasi dari kemampuan seseorang melalui proses belajar yang disadari atau tidak disadari (Yuwono dkk, 2005). Menurut Amstrong (dalam Yuwono dkk, 2005) program pengembangan biasanya meliputi elemen dari pelajaran yang direncanakan, pengalaman dan seringkali didukung oleh fasilitas coaching dan konseling. Sedangkan menurut Noe (dalam Yuwono, 2005), pengembangan mengacu pada pendidikan formal, pengalaman kerja, hubungan interpersonal serta penilaian (assessment) terhadap kepribadian dan kemampuan yang dapat membantu karyawan mempersiapkan diri untuk masa yang akan datang.

FILOSOFI PELATIHAN

Menurut Amstrong (dalam Yuwono dkk, 2005) Training Philosophy meliputi:

• Pendekatan strategis dalam pelatihan, yaitu suatu perspektif jangka panjang tentang keterampilan, pengetahuan dan tingkat kompetensi karyawan yang dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi.
• Terintegrasi, program pelatihan yang direncanakan harus dibuat secara terintegrasi dengan seluruh bagian dalam organisasi.
• Relevan, pelatihan harus disesuaikan dengan identifikasi maslah dan kebutuhan organisasi beserta individu pendukungnya.
•  Berdasarkan masalah, pelatihan harus didasarkan pada usaha penyelesaian masalah dalam organisasi.
• Berorientasi pada tindakan, pelatihan sebaiknya menekankan pada program yang memungkinkan untuk dilaksanakan dan mendorong orang untuk bertindak.
• Terkait dengan kinerja, keterkaitan pelatihan dengan tuntutan kinerja secara khusus.
• Berkesinambungan, pelatihan tidak hanya ditujukan pada occasional point dalam karir seorang karyawan.

Keuntungan yang dapat diperoleh organisasi jika berhasil melaksanakan program pelatihan yang sesuai dengan filosofi tersebut menurut Amstrong (dalam Yuwono dkk, 2005) yaitu:

• Meminimalkan biaya untuk proses belajar
• Meningkatkan kinerja individual, kelompok dan perusahaan
• Meningkatkan fleksibilitas operasional
• Menghasilkan staf yang berkualitas tinggi
• Meningkatkan komitemen staf
• Membantu mengelola perubahan
• Membantu mengembangkan budaya yang positif dalam organisasi
• Memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan.

DESAIN SISTEM PELATIHAN YANG EFEKTIF

a.       Langkah 1. Menganalisa Kebutuhan Pelatihan

Analisa kebutuhan pelatihan adalah upaya untuk memastikan apakah pelatihan merupakan sesuatu yang benar-benar dibutuhkan oleh organisasi dan karyawan atau tidak.

-          Analisa Terhadap Organisasi

Menurut Noe (dalam Yuwono dkk, 2005), ada 3 faktor yang perlu dipertimbankan sebelum memilih pelatihan sebagai solusi dari masalah yang dihadapi, yaitu:

1.      Arah Strategi Organisasi

2.      Dukungan Manajer dan Rekan Kerja

3.      Sumber Daya Untuk Pelatihan

-          Analisa Terhadap Karyawan

Berikut faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu:

1.      Karakteristik Karyawan, mencakup pengetahuan, kemampuan dan keterampilan, sikap dan motivasi

2.      Input, terkait dengan instruksi tentang apa, bagaimana dan kapan tugas dilakukan

3.      Output, mencakup standar untuk menilai keberhasilan kinerja, konsekwensi, dan konsekwensi positif dan negatif

4.      Umpan balik, merupakan informasi yang diterima karyawan tentang kinerjanya

-          Analisa Terhadap Tugas

Berikut analisa terhadap tugas, yaitu:

1.      Memilih pekerjaan yang akan dianalisa

2.      Membuat daftar pendahuluan tentang tugas yang akan dilakukan dalam suatu pekerjaan

3.      Melakukan validasi atau konfirmasi tentang daftar tugas yang telah dibuat

4.      Indentifikasi tantang pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pendukung yang dibutuhkan untuk melakukan masing-masing tugas

b.      Langkah 2. Menentukan Tujuan Pelatihan

Tujuan pelatihan yang benar mempunyai 4 kriteria, yaitu:

-          Dapat diamati (observable), tujuan pelatihan dibuat dalam pernyataan tertulis tentang jenis perilaku khusus yang didapat

-          Dapat diukur (measureable), tujuan pelatihan harus dapat terukur sehingga dapat dinilai seberapa tepat perilaku yang ditampilkan

-          Dapat dicapai (attainable), tujuan pelatihan harus realistis

-          Spesifik

c.       Langkah 3. Memastikan Kesiapan Karyawan dalam Mengikuti Pelatihan

Kesiapan mengikuti pelatihan ini meliputi:

-          Karakteristik pribadi yang dibutuhkan untuk mempelajari materi pelatihan dan menerapkannya dalam pekerjaan

-          Lingkungan kerja yang dapat memberi fasilitas untuk proses belajar

d.      Langkah 4. Menciptakan Suatu Lingkungan Belajar

Program pelatihan harus melibatkan prinsip-prinsip dalam teori belajar yaitu:

-          Teori Penguat, teori ini menekankan bahwa orang akan termotivasi melakukan atau menghindari suatu perilaku karena pengalaman atas hasil/akibat dari perilaku tersebut dimasa lalu

-          Teori Belajar Sosial, teori ini menekankan bahwa seseorang belajar melalui proses pengamatan/observasi terhadap perilaku orang lain (model) yang mereka anggap berpengetahuan atau terbukti mampu

-          Teori Kognitif, menggambarkan cara individu berlajar untuk mengenali dan mendefinisikan masalah serta bereksperimen untuk menemukan solusinya

-          General Laws of Learning, suatu pernyataan yang menggambarkan kondisi yang harus ada agar peserta dapat belajar

-          Teori Belajar Orang Dewasa, dikembangkan sebagai teori khusus untuk membahas bagaimana orang dewasa belajar

-          Transfer Of Training, kemampuan peserta menerapkan secara efektif dan berkesinambungan apa yang telah mereka pelajari kedalam pekerjaannya

e.       Langkah 5. Mengorganisasikan Materi Pelatihan

Ada 2 prinsip utama yang dapat membantu cara mendesain kurikulum:

-          Ajarkan keterampilan dengan urutan yang kronologis, artinya ajarkan peserta bagaimana menguasai keterampilan langkah demi langkah sesuai dengan urutan yang kronologis, yaitu mengorganisasikan informasi dalam suatu urutan waktu

-          Ajarkan keterampilan yang sederhana/mudah sebelum mengerjakan keterampilang yang rumit/suli

Cara mengajarkan keterampilan:

-          Tell, memberikan deskripsi verba;/gambaran dengan kata-kata tentang bagaimana keterampilan harus dilakukan

-          Show, demonstrasikan bagaimana keterampilan harus dilakukan atau tunjukan melalui video

-          Invite, minta peserta untuk berlatih keterampilan yang diajarkan

-          Encourage, mengidentifikasi apalah peserta telah melakukan keterampilan dengan benar

-          Correct, mengidentifikasi bagaimana peserta dapat meningkatkan kinerjanya

f.       Langkah 6. Memilih Metode Pelatihan

Metode pelatihan terdiri dari:

-          Metode presentasi, metode dimana peserta pelatihan lebih banyak berperan sebagai penerima informasi yang pasif

-          Metode hands-on, metode pelatihan yang menuntu peserta untuk terlibat secara aktif dalam pelatihan

-          Metode membangun kelompok, metode ini digunakan untuk meningkatkan efektivitas tim atau kelompok

g.      Langkah 7. Mengevaluasi Program Pelatihan

Evaluasi program pelatihan terdiri dari evaluasi formatif dan sumatif.

-          Evaluasi formatif, memberi informasi tentang bagaimana membuat program yang lebih baik. Evaluasi ini biasanya menyangkut pengumpulan data kualitatif tentang program

-          Evaluasi sumatif, evaluasi yang mengukur sejauh mana perubahan peserta sebagai hasil dari partisipasinya dalam program pelatihan.

Referensi:

Yuwono, I., Suhariadi, F., Handoyo, S., Fajrianthi., Muhammad, B. S., & Septarini, B. G. (2005).  Psikologi Industri & Organisasi. Surabaya: Fakultas Psikologi Universitas Airlangga

Dinamika Kelompok dan Team Building

DINAMIKA KELOMPOK DAN TEAM BUILDING

A. Dinamika Kelompok

Organisasi industri terdiri dari sejumlah kelompok kerja yang saling berkaitan dalam suatu tata tingkat tertentu. Setiap kelompok kerja terdiri dari sejumlah tenaga kerja yang saling mempengaruhi dan saling tergantung. Kepemimpinan dalam industri hubungan ketergantungan antartenaga kerja dapat bersifat hubungan ketergantungan seimbang dan tidak seimbang (Munandar, 2001).

Dalam organisasi industri kita jumpai juga kelompok kerja dengan derajat intensitas antaranggota kelompok yang berbeda-beda. Fiedler (1967) memberikan tipologi dalam kelompok kerja yang didasarkan pada sifat dan intensitas interaksi, yaitu: (a) kelompok interaksi (interacting groups), (b) kelompok koaksi (co-acting groups), dan (c) kelompok konteraksi (counter-acting groups) (dalam Munandar, 2001).

• Kelompok Interaktif à para anggotanya saling tergantung dan aksi atau tindakan mereka perlu dikerjakan dan disusun bersama untuk menyelesaikan tugas kelompok dan baik.
• Kelompok Koaktif à anggota kelompok kerja ini bekerja sama dalam melaksanakan tugas kelompok, tapi masing-masing dapat melaksanakan pekerjaannya relatif secara mandiri tidak saling tergantung.
• Kelompok Konteraktif à anggota kelompok bekerja sama untuk tujuan perundingan dan memufakatkan sasaran dan tuntutan yang bertentangan.

Leavitt (1988) memberikan penjelasan tentang masing-masing tahap (dalam Munandar, 2001):

• Tahap Pathfinding à pathfinding atau pemanduan tersibuk diri dengan penemukenalan dari tujuan, dengan penciptaan masalah-masalah yang menarik.
• Tahap Pemecahan Masalah à kita setiap hari memecahkan masalah. Demikian juga pemecahan masalah dilakukan oleh kelompok kerja. Kalau dibandingkan dengan proses pemecahan masalah yang diajarkan di sekolah akan dapat kita lihat beberapa perbedaan (Leavitt, 1988: 235).
• Tahap Implementasi à mencakup kegiatan membentuk, menyusun, menjual, membuat sesuatu terjadi. Pada kelompok kerja bukan pimpinan ini berarti para tenaga kerja, para anggota kelompok kerja masing-masing menjalankan tugasnya sebagaimana telah diberikan kepada mereka.

Interaksi Antarkelompok

Sistem terdiri dari berbagai subsistem, dan berinteraksi secara sambung menyambung dengan sistem lain dalam satu suprasistem. Subsistem berinteraksi secara sambung-menyambung dengan subsistem lainnya dalam satu sistem.

Robbins (1998) berpendapat bahwa konflik “adalah suatu proses yang dimulai jika satu pihak beranggapan bahwa pihak lain telah secara negatif mempengaruhi, atau akan mempengaruhi secara negatif, sesuatu yang akan dilakukan atau yang menjadi perhatian pihak pertama.”

Robbins (1998) membahas dimensi dari intensi menyelesaikan konflik dari Thomas (1992). Intensi menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan kedalam lime cara yang diperoleh berdasarkan dua dimensi, yaitu: 1. Dimensi Assertiveness dan 2. Dimensi Cooperativeness (dalam Munandar, 2001)

B. Team Building

Definisi Tim yaitu tim dan kelompok merupakan kata-kata yang digunakan secara bergantian. Sebuah tim bisa dikatakan sebagai sejumlah kecil dari orang-orang yang memiliki keterampilan yang saling melengkapi satu sama lainnya, yang berkomitmen untuk mencapai tujuan kinernya, dan untuk saling bertanggung jawab dalam tim (McKenna, 2012).

Types Of Teams, jenis-jenis tim yang akan dibahas pada bagian ini (McKenna, 2012) yaitu:

a.      Work Teams, yaitu tim kerja yang bisa dikatakan permanen dan yang terlibat dalam pekerjaan sehari-hari. Dalam pekerjaan sehari-hari, tim ini dapat menghadapi segala situasi sebagai tim kerja yang efektif.

b.      Top Management Teams, menejemen tim tidak harus formal seperti komite. Tim ini lebih sering mengacu pada kelompok kecil yang sangat berpengaruh di organisasi.

c.       Cross-Functional Teams, tim lintas fungsi ini biasanya diambil karena sama tingkat dengan hirarki, tetapi berada di daerah fungsional yang berbeda dalam sebuah organisasi, bahkan antar organisasi, dan mereka melakukan tugas secara besama-sama.

d.      Projects Teams, ada beberapa kesamaan pada tim lintas fungsi dan tim proyek ini. Pada sebuah bisnis yang memiliki tim proyek, para anggota tim proyek akan bersama-sama untuk berkerja dalam membuat sebuah proyek.

e.       Venture Teams, tim usaha ini mencoba untuk memanfaatkan sumber daya kreatif yang dimiliki oleh departemennya dalam organisasi untuk sebuah pekerjaan yang menjadi tujuannya.

f.       Quality Circles, tim ini merupakan tim yang peduli dengan peningkatan kualitas dan efektivitas.

g.      Self-Managed Teams, tugas yang dikerjakan tim ini terdiri dari membuat sebuah perencanaan dan penjadwalan pekerjaan, kolektif kontrol atas kecepatan kerja, membuat keputusan operasi dan malakukan pemecahan masalah.

h.      Virtual Teams, tim virtual yang telah ditetapkan secara fisik mendapat tugas kelompok yang melakukan bisnis melalui teknologi informasi modern (Martins, Gibson, & Maynard, 2004) (dalam McKenna, 2012)

Teambuilding Models, pendekatan yang akan dibahas (McKenna, 2012) yaitu:

a)      Models Of Group Development:

·         Forming, yaitu proses paling awal yang dilakukan dalam pembentukan kelompok kerja. Yang terjadi pada proses ini yaitu ketidak-pastian antara para anggota.

·         Storming, yaitu proses ketika para orang dalam suatu kelompok itu saling menyesuaikan diri dengan menyatukan nilai-nilai yang dianutnya.

·         Norming, yaitu proses dimana konflik yang ada sudah mereda dan masing-masing dari orang itu sudah mulai mementingan kepentingan tujuan yang akan dicapai oleh kelompoknya dibandingkan mementingkan dirinya sendiri.

·         Forming, yaitu sebuah proses ketika masing-masing oleh telah menyatu dengan kelompoknya dan menghasilkan sebuah karya kelompoknya itu.

·         Adjournment, yaitu tahap yang anti klimaks. Proses ini terjadi pada kelompok yang sudah merasa puas atas tujuan yang telah dicapai kelompoknya.

High-Performance Teams, dalam beberapa tahun terakhir telah karakteristik yang berhubungan dengan kinerja-tinggi tim (McKenna, 2012) yaitu:

o   Abilities and skills

o   Commitment

o   Potency

o   Rewards

o   Size

o   High mutual trust

o   Leadership

o   Familiarity

o   Capacity

Problems with Teambuilding (McKenna, 2012) yaitu:

v  Confronting the problems

v  Nurturing mature teams

Referensi:

Fiedler, F.E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill

Leavitt, Harold J., Homa Bahrami. (1988). Managerial Psychology. 5th ed. Chicago, London: University of Chicago Press

McKenna, Eugene. (2012). Business Psychology and Organizational Behaviour, 5th ed. New York: Psychology Press.

Munandar, A.S. (2001). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Penerbit Universitas Indonesia (UI Press)

Robbins, S.P. (1998). Organizational Behavior, Concepts, Controversies, Applications. 8th ed. New Jersey: Prentice Hall