TRAINING NEED ANALYSIS (TNA)
Analisa kebutuhan pelatihan dapat menjadi fase yang paling penting dari desain pelatihan karena keberhasilannya tergantung pada kolaboratif intensif antara pemangku kepentingan utama. Tujuan TNA adalah untuk memperjelas tujuan pelatihan, menerangi konteks organisasi, menentukan kinerja yang efektif dan penggeraknya, dan mulai menumbuhkan iklim belajar (Locke, 2009).
Kegiatan penting
yang dilakukan dalam fase analisis kebutuhan, yaitu:
a. Conduct due diligence, adalah proses untuk memperjelas dan mengukur manfaat yang diharapkan dari pelatihan untuk individu, tim, dan unit tingkat yang lebih tinggi (divisi, organisasi, masyarakat). Tujuan dari proses ini adalah untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk memiliki dialog obyektif dan tidak memihak tentang apakah atau kapan solusi tertentu harus dilembagakan.
b. Define performance requirements, melibatkan menjelaskan, menggabungkan, dan mengontekstualisasikan proses dan kerja sama tim yang sangat penting untuk kinerja secara keseluruhan. Persediaan berorientasi tugas, wawancara insiden kritis, kelompok fokus, dan macam kartu bisa saling membantu nuansa faktor kunci - perilaku - dan kognitif.
c. Define cognitive and affective states, sebagai karyawan memberlakukan proses kinerja (mis penilaian situasi) mereka secara dinamis memanfaatkan dan merevisi (model mis mental, situasi kesadaran) mereka kognitif dan afektif (mis diri - Manfaat inisiasi, motivasi) negara. Desainer dibebankan dengan menciptakan solusi pelatihan harus menjelaskan dan bingkai negara-negara ini, tentukan mengapa dan bagaimana mereka memungkinkan kinerja yang efektif, dan menempa pengalaman instruksional yang tepat target mereka untuk pembangunan.
d. Define KSA attributes, selain membingkai proses inti dan negara kognitif dan afektif yang secara kolektif terdiri kinerja afektif, praktisi pelatihan juga harus menentukan model atribut. Atribut model menentukan determinan langsung dari kinerja seperti pengetahuan, keterampilan, dan sikap (KSA). Desainer pelatihan harus memanfaatkan persediaan terstruktur untuk pengembangan oleh solusi pelatihan. Sebagai contoh, deklaratif (yaitu apa), prosedural (yaitu bagaimana), dan strategis (yaitu mengapa) pengetahuan yang diperlukan untuk secara efektif melaksanakan proses kinerja harus didefinisikan. pengetahuan strategis sangat penting karena memungkinkan peserta untuk memahami mengapa dan kapan untuk menerapkan pengetahuan deklaratif (Kozlowski, Gully, Brown, Salas, Smith, dan
Nason, dalam Locke, 2009).
e. Delineate learning objectives, langkah terakhir dalam kebutuhan pelatihan menganalisis melibatkan menggambarkan tujuan pembelajaran. Informasi yang dikumpulkan dari langkah sebelumnya dari proses analisis kebutuhan harus diterjemahkan ke dalam tujuan pelatihan, tujuan pembelajaran, dan memungkinkan tujuan. Dalam prakteknya, laporan tugas sering berubah menjadi tujuan pembelajaran dengan melengkapi mereka dengan informasi dan standar kinerja kontekstual.
DEVELOP TRAINING CONTENT
e. Delineate learning objectives, langkah terakhir dalam kebutuhan pelatihan menganalisis melibatkan menggambarkan tujuan pembelajaran. Informasi yang dikumpulkan dari langkah sebelumnya dari proses analisis kebutuhan harus diterjemahkan ke dalam tujuan pelatihan, tujuan pembelajaran, dan memungkinkan tujuan. Dalam prakteknya, laporan tugas sering berubah menjadi tujuan pembelajaran dengan melengkapi mereka dengan informasi dan standar kinerja kontekstual.
DEVELOP TRAINING CONTENT
Tahap kedua merancang solusi pelatihan melibatkan serangkaian kegiatan yang
dilakukan dalam mendukung pengembangan
konten pelatihan, yaitu:
a. Design learning architecture, sebuah arsitektur pembelajaran terdiri dari beberapa subsistem terintegrasi yang secara kolektif menyediakan kemampuan untuk merencanakan, pilih, penulis, urutan, dorongan, mengevaluasi, toko dan pembelajaran tambang konten, teknik, algoritma penilaian, profil KSA, dan catatan kinerja. Sebuah sistem manajemen skenario cerdas dapat diprogram untuk memberikan desainer instruksional, instruktur, dan peserta pelatihan dengan akses, alat, dan bimbingan yang diperlukan untuk membuat dan mengubah konten untuk mencerminkan tantangan operasional (Zachary, Bilazarian, Burns, dan Canon-Bowers, dalam Locke,
2009).
b. Forge instructional experiences, langkah yang paling penting dari pengembangan konten
pelatihan melibatkan panduan dan percampuran pengalaman
instruksional. Proses ini meliputi menguraikan manajemen rencana pembelajaran,
panduan instruktur, dan bila perlu script rinci.
Ketika jalur belum mencakup tepatnya mendefinisikan kronologi menyeluruh tunggal dari pengalaman, baris waktu acara alternatif yang paling efektif harus dipetakan untuk membantu menginformasikan skenario sequencing, penilaian, dan umpan balik. Konten dalam lingkungan kontrol pembelajar bahkan tinggi harus diurutkan sampai batas tertentu karena perkembangan struktur pengetahuan dan proses kinerja kompleks yang bergantung pada perolehan sebelumnya dan chunking pengetahuan dan keterampilan yang lebih mendasar (Anderson, dalam Locke, 2009).
c. Develop assessment tools, setelah pengalaman instruksional bermakna telah dipalsukan, alat penilaian dan teknik harus dikembangkan untuk mengoperasionalkan konstruksi pembelajaran kunci. Bimbingan yang paling mudah adalah dengan mengembangkan langkah-langkah standar konstruksi kesatuan; menilai beberapa hasil belajar dan proses kinerja; dan triangulasi pengukuran hasil melalui metode penilaian beberapa (Nunnally dan Bernstein, dalam Locke, 2009).
Implementasi adalah tahap kunci dalam proses pelatihan, sebagian karena terikat erat dengan sistem organisasi di mana pelatihan dilakukan. Lebih khusus, ada tiga kegiatan utama yang terkait dengan pelaksanaan pelatihan, yaitu:
a. Set the stage for learning, setting panggung untuk pembelajaran dimulai dengan memastikan pelatih yang dipersiapkan dengan baik untuk memudahkan pengiriman instruksi, mengenali dan menilai pembelajaran, dan memperkuat kinerja yang efektif ketika itu terjadi. Ada beberapa pendekatan untuk mempersiapkan pelatih untuk melakukan tugas mereka seperti pelatihan penilai kesalahan, kerangka pelatihan referensi, dan simulasi mental kegiatan instruktur.
Langkah kedua dalam setting panggung untuk belajar
melibatkan mempersiapkan peserta pelatihan untuk perolehan KSA. Ini
termasuk mengukur dan meningkatkan motivasi belajar trainee, self-efficacy,
dan self-regulation (Colquitt, Lepine, dan Noe, dalam Locke,
2009). Setelah pelatih dan peserta pelatihan yang cukup siap untuk
terlibat dalam pembelajaran, tujuan dari pelatihan harus dinyatakan dan
dijelaskan.
Langkah berikutnya menyatakan standar pembelajaran dan
kinerja sehingga peserta memiliki tolok ukur yang tepat terhadap yang untuk
mengukur pengembangan mereka. Selain menetapkan standar, pelatih harus
mendiskusikan bagaimana peserta pelatihan harus mengejar tujuan. Peserta didik
harus didorong untuk mengeksplorasi, mencoba, dan aktif membangun makna
dari acara pelatihan.
b. Deliver the blended learning solution, tahap kedua dalam melaksanakan pelatihan melibatkan memberikan solusi blended learning. Ada tiga mekanisme untuk memberikan konten termasuk penyajian informasi, pemodelan, dan praktek. Informasi dapat disajikan melalui penggunaan kuliah, tugas membaca, studi kasus, dan diskusi terbuka. Konten spesifik apa yang dibahas ditentukan oleh KSA tertentu yang ditargetkan untuk pembangunan tetapi juga harus mencakup deskripsi dari kinerja yang efektif dan tidak efektif, kesalahan kerja umum, dan taktik untuk menghadapi tantangan bisnis.
c. Support transfer and maintenance, pelatihan sering disimpulkan ketika praktik dan penilaian yang lengkap. Hal ini sangat disayangkan karena pasca - tahap praktek menyediakan jendela peluang untuk meningkatkan perpindahan dan pemeliharaan pembelajaran.
Langkah terakhir dari pelaksanaan pelatihan melibatkan intervensi di tempat kerja untuk membantu memastikan transfer. Melibatkan manajer trainee dan pengawas untuk mendorong, mengakui, dan menghargai tampilan baru diperoleh KSA dapat membantu menumbuhkan iklim untuk belajar. Langkah-langkah juga harus diambil untuk meminimalkan delay antara pelatihan dan penggunaan operasional kemampuan baru.
EVALUATE TRAINING
Tahap akhir dalam merancang pelatihan yang sistematis melibatkan mengevaluasi apakah pelatihan itu efektif, dan yang lebih penting, mengapa hal itu efektif (atau tidak efektif) sehingga perbaikan diperlukan dapat dibuat. Sayangnya, banyak organisasi tidak mengevaluasi efektivitas pelatihan karena evaluasi dapat mahal dan sumber daya intensif. Oleh karena itu, sangat penting bahwa organisasi menilai efektivitas pelatihan dan menggunakan informasi yang dikumpulkan sebagai sarana untuk memperbaiki desain pelatihan.
Referensi:
Locke, E. A. (2009). Handbook of Principles of
Organizational Behavior. United Kingdom: John Wiley and Sons, Ltd